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A施工企业员工职业生涯管理研究

作者:范召寿 日期:2019/1/23 14:55:39 点击:

 

在固定投资极大影响建筑业发展的情况下,建筑施工企业面临着机遇和挑战。一方面,施工企业从传统的施工逐渐向投资建设运营一体化转型,存在重建设、轻运营问题,面临转型的阵痛;另一方面,自国家推进供给侧结构性改革来,积极推出一带一路长江经济带发展京津冀协同发展雄安新区建设等国家发展战略,有效拉动了新一轮基建投资。在这种背景下,施工企业在人力资源管理方面面临着一些新的问题。研究施工企业员工职业生涯发展对于应对挑战和企业转型具有一定的现实意义。

 

本文以 A 施工企业作为研究对象。通过资料研读、访谈调研和问卷调查等方法,了解了 A 公司的人力资源现状和员工职业生涯管理现状。通过分析,本文认为 A 公司在员工职业生涯管理方面存在职业发展通道不畅、职业发展指导支持不足、职业生涯管理措施不系统等问题。

 

基于 A 公司员工职业生涯管理的现状,本文以人职匹配理论、职业生涯发展阶段理论为指导,提出了完善 A 公司员工职业生涯管理的对策建议。主要有三点:

 

第一,重新构建职业发展通道。通过职位分类、划分职位等级、确定任职资格标准、设定职业发展通道四个步骤,对 A 公司的职业发展通道进行重新构建。

 

第二,明确职业发展通道的实施办法。在重新构建职业发展通道的基础上,明确通道中起始职位、同通道的纵向晋升、跨通道的横向交流和破格晋升的具体办法。

 

第三,搭配与职业发展通道相关指导支持的措施。主要为实施培养计划、指导员工个人职业生涯管理两个方面。

 

为了确保 A 公司员工职业生涯管理能顺利实施,还明确了组织体系、制度体系、薪酬体系和绩效体系四个方面的保障措施。

 

总之,本文通过对 A 公司职业生涯管理现状的分析,从传统职业生涯管理的角度,以组织层面职业生涯管理为主,构建 A 公司的职业发展通道,并明确相关的实施办法和措施。在论文结尾部分总结了研究中存在的不足和下一步的研究方向。

 

关键词:人力资源管理;职业生涯管理;职业发展通道

 

ABSTRACT

 

Construction companies face opportunities and challenges.On the one hand,construction enterprises are transforming into investment,construction and operation.On the other hand,the supply-side structural reform has effectively stimulated a new round of infrastructure investment.In this context, it is of practical significance to study the career development of construction enterprise employees.

 

This paper takes A construction enterprise as the research object. Through the interview research and questionnaire survey, we learned about the current situation of human resources of Company A.Through the analysis, this paper argues that there are some problems in the career management of A company, such as poor career development channels, insufficient career development guidance support, and unsystematic career management measures.According to the current situation of Company A, this paper puts forward relevant suggestions based on the theory of career matching and the theory of career development stage.

 

Firstly, we should rebuild the career development channel.Secondly, clear implementation measures.Thirdly, the measures of guidance and support should be matched.At the same time, it also clarified the safeguard measures in four aspects: organizational system, institutional system, salary system and performance system.

 

In short, this paper analyzes the current situation of Company A, constructs the career development channel of Company A from the traditional perspective, and clarifies relevant measures. At the end, the shortcomings in this paper and the next research directions are summarized.

 

KEYWORDS: human resource Management; Career management;Career development channel

 

第一章 绪论

 

第一节 选题背景

 

传统的工程施工企业以项目部作为其最基本的生产组织单元,以项目经理及相应的技术人员组成核心团队,配置生产要素进行施工生产。由此造就了大量的施工管理人才,形成了项目经理岗位为核心的职业发展体系。然而,随着传统的工程施工向产业上游的设计、融资,以及下游的运营延伸,EPCPPP 等模式逐渐取代施工总承包。这种业务结构,需要大量的工程、财务、投资、运营等各方面的人才,尤其是一专多能的复合型人才,也就需要对企业的员工职业生涯管理进一步完善,使之适应业务转型的需要。

 

A 公司是以工程施工为主营业务的企业,近年来发展迅速。2016 年证监会核准 A 公司与 A 集团实施吸收合并,2017 6 月整体上市事项正式实施。整体上市后,A集团在吸收合并完成后将予以注销,下属 32 家单位将全部注入上市公司,同时成立新公司承继整体上市前 A 公司的全部资产、业务和人员。然而,新公司运行伊始,确立了新的发展战略,需要对应的员工职业生涯管理措施,确保员工的职业发展与企业的总体战略相一致。

 

一方面,工程施工行业由传统施工总承包向全产业链发展,使得 A 公司外部环境发生了变化;另一方面,随着 A 公司与 A 集团的合并,A 集团整体上市,原有的 A 公司由上市公司主体转变为上市公司子公司,企业内部对人力资源的开发和管理提出了新的要求。A 公司如何对现有员工进行职业开发,合理使用乃至留住人才,引导员工将职业生涯发展与企业发展战略相一致,将是当前人力资源管理需要重点关注的内容。因此,分析研究 A 公司职业生涯管理现状,在此基础上提出相应的对策建议至关重要。

 

第二节 研究目的与意义

 

员工的职业发展是个人与组织相互选择的过程,实施职业生涯管理目的是使员工个人与组织同步发展,实现人尽其才。目前,A 公司员工职业生涯管理还存在不少问题,特别是不能适应新的形势需要。研究完善 A 公司的职业生涯管理体系,对企业和员工都具有积极意义。

 

从企业的层面看,进行职业生涯管理,主要有三点作用:

 

使员工同企业同步发展。A 公司的发展战略,业务模式均处在转型期,进行职业

生涯管理,可以引导员工适应 A 公司业务转型的需要。

 

合理有效开发人力资源。通过实施组织层面的职业生涯管理,可以合理有效地开发人力资源,使人尽其才、才尽其用。

 

增强 A 公司对员工的吸引力。进行职业生涯管理,可以满足 A 公司员工发展的需求,同时增强员工对组织的适应性,使员工特别是优秀员工留在企业。

 

从员工的层面看,进行职业生涯管理,主要有两点作用:

 

挖掘自身的潜力。通过职业生涯管理,使个人全面地认识自己的优势和劣势,避免了职业发展的盲目性,挖掘自身的潜力。

 

提升自身的能力。通过职业生涯管理,可以使员工个人在企业中学习到各种知识,提升能力,增强竞争力,从而实现自身的价值。

 

第三节 国内外职业生涯管理研究现状

 

一、国外研究现状

 

一是传统的职业生涯管理理论。职业生涯管理理论起于 20 世纪初起源于美国,美国波士顿大学教授帕森斯所著的《选择职业》(1909)指出,进行职业选择时需要人职匹配。美国霍普金斯大学心理学教授霍兰德于 1971 年提出了具有广泛社会影响的人格类型理论,划分六种职业性向并对应于六种职业类型。施恩在《职业的有效管理》一书中首次提出了职业锚的概念。萨柏、格林豪斯、金斯伯格、施恩等学者们根据人的生命周期,将人的职业生涯划分为不同的阶段,认为在不同年龄段需要面对不同的问题,解决不同的任务,进而形成了职业生涯发展理论。

 

二是更加灵活的现代职业生涯管理理论。随着职业生涯管理理论的发展,社会学习理论、认知信息加工理论、职业生涯决策 PIC 模型等更加灵活、动态的理论越来越受到重视。随着组织扁平化、雇佣关系的变化,美国学者 Hall1996)提出易变性职业生涯,另一位美国学者 Arthur1994)提出了无边界职业生涯,用来表示现代职业生涯与传统职业生涯的区别。

 

三是员工职业生涯的自我管理和主动构建的研究。Savickas(2005)提出职业生涯构建理论,以个体的视角来构建职业生涯。King(2001)从职务行为、影响行为、边界管理三个方面对个人职业生涯管理进行了研究。Spencer2014)研究发现以希望为中心的策略在职业发展中有积极作用。Chang(2014)研究证明自我职业生涯管理明显影响员工的主观职业生涯成功。Hirschi2014)通过实证研究证明职业行为之间存在较高的区分性。Taber 等(2015)将主动职业生涯行为分为生涯规划、技能发展和关系网构建行为三类。Herrman 等(2015)提出不同的职业倾向与主动职业行为之间存在相关性。Kelsey(2016)从职业发展探索、策略、培训、自我展示和关系发展五个

方面研究了对自我职业生涯管理的影响。

 

二、国内研究现状

 

职业生涯管理研究于 20 世纪末引入中国,进入 21 世纪职业生涯管理研究取得了长足发展。基于主体维度,可以划分为个体、组织、超组织职业生涯管理三个方面,主要包括:

 

一是个体层面职业生涯管理的研究。我国的学者廖泉文(2004)提出了职业生涯发展阶段理论中比较独特的三三三理论,将人的发展分为具有弹性边界的三个三阶段,该理论更加适合人性特质对职业生涯发展的影响。同时,越来越多的学者关注职业生涯高原问题,修文荣(2006)、陈妮(2010)等从个体、家庭和组织因素进行了分析。王忠军、龙立荣(2015)等采用访谈、问卷等方式,对公务员群体的职业生涯高原问题进行了研究,证明职业生涯高原不仅会导致职业倦怠,还会促发工作退缩行为。刘丽丹、王忠军(2017)从个体认知的角度,尝试解读了职业高原对基层公务员群体在职行为的影响过程。

 

二是组织层面的职业生涯管理研究。龙立荣(2002)通过问卷和访谈,总结组织职业生涯管理体现在晋升公平、注重培训、组织自我认识活动、职业发展信息沟通四个方面。翁清雄,卞泽娟(2015)基于匹配理论、组织支持理论和工作动机理论,研究证明组织进行职业生涯管理可以提升员工与组织的匹配程度。袁凌,易麒,韩进 (2016) 通过问卷,总结认为职业发展、培训机会对工作匹配有正向影响。周文霞、辛迅(2017)分析了组织职业生涯管理与个人自我职业生涯的关系,表明高水平的组织职业生涯管理会使员工更倾向与做出以组织发展为目标的职业生涯行为。

 

三是超组织职业生涯管理。随着现代企业的发展,组织与员工的关系由关系型的契约关系转变为交易型的契约关系,学者们的研究重点也由传统的职业生涯研究转向易变性职业生涯、无边界职业生涯研究。白东红、赵新元、范欣平(2017)研究外资企业中本土员工发展的玻璃天花板,并将其与本土企业进行对比,揭示了易变性职业生涯的调节作用。周文霞、谢宝国、辛迅(2015)等探讨了人力资本、社会资本和心理资本三种职业胜任力对员工主客观职业成功的影响。顾倩妮、苏勇(2017)基于中国本土管理视角,研究得出家庭和谐、组织和谐、国家和谐、个人发展及自由和身心健康,五维度主观职业成功模型。李云、李锡元(2017)以企业中层为研究对象,以实证的方法证明个人职业生涯管理、和谐的劳动关系、有机组织结构对员工职业成长有正向作用。王忠军、黄蜜、王仁华(2017)研究了传统员工与新生代员工组织承诺的关键性因素,认为在无边界职业生涯时代,组织应采用多元化的策略来满足员工的差异化需求。王婷、杨付(2018)探讨了无边界职业生涯下中国本土职业生涯成功的诱因及机制。

 

第四节 研究思路和研究内容

 

本文按照提出问题、分析问题、解决问题的基本逻辑,以人职匹配理论、职业生涯发展阶段理论等理论为基础,通过资料研读对 A 公司人力资源现状进行了了解,再对 A 公司 76 名员工进行半结构式访谈,并以此为基础设计了《A 公司职业生涯管理现状调查表》,从员工晋升、培训、职业指导支持和职业发展信息四个方面设计了 20 个具体问题,发放了问卷并回收了有效问卷 265 份。

 

通过问卷调查的结果分析,剖析 A 公司在员工职业生涯管理中存在的问题及原因,提出了相应的对策建议。同时,为了保障对策建议的实行,制定了相应的保障措施。最后,对本研究进行了总结,提出了未来研究的展望。

 

本研究的思路如图 1-1 所示。

 

本论文由六章组成,围绕 A 公司的职业生涯管理展开研究。

 

第一章为绪论,主要阐释了选题背景、研究的目的与意义、国内外研究现状、论文的思路、内容和方法。

 

第二章为本研究的理论基础,主要为人职匹配理论、职业生涯发展阶段理论。第三章为 A 公司员工职业生涯管理现状分析,介绍了企业概况、企业人力资源的

概况,在访谈调研、问卷调查基础上对 A 公司员工职业生涯管理概况进行了分析。

 

第四章为完善 A 公司员工职业生涯管理的对策建议,提出以职业发展通道为核心,重新构建了 A 公司的职业发展通道。

 

第五章为实施 A 公司职业生涯管理需要的保障措施,包括组织体系保障、制度体系保障、薪酬体系保障和绩效体系保障。

 

第六章为结论及展望,对全文的主要内容进行了全面总结。

 

第五节 研究方法

 

本文主要采用文献研究、访谈调研和问卷调查的方法。

 

文献研究。关于国内外职业生涯管理研究现状、本研究的理论基础,主要采用文献研究法。使用知网等进行检索,查阅了相关文献,并对职业生涯管理理论进行了收集、归纳和整理。

 

访谈调研。为了了解 A 公司员工职业生涯管理现状,本文通过半结构化访谈,对 A 公司高层、中层、基层共 76 名员工进行访谈,听取了他们关于 A 公司员工职业生涯管理的看法。

 

问卷调查。在文献研究和访谈调研的基础上,本文设计了调查问卷来收集数据。问卷采取匿名填写的方式,现场发放,现场收集,共回收有效问卷 265 份。

 

第二章 本研究理论基础

 

第一节 人职匹配理论

 

一、人职匹配理论

 

在职业生涯管理理论研究的早期,学者们强调人与职业的匹配。1909 年,美国学者帕森斯在《选择一个职业》中指出,每个人都有自身的人格模式,每种人格模式都有其相匹配的职业类型,进行职业选择时需要人与职业匹配。帕森斯人职匹配理论又称特质因素理论,该理论认为影响职业选择的是个人特质、职业因素,以及两者之间的平衡。该理论经过发展,形成了职业选择的三大步骤。第一步是研究个人特质,包括爱好、能力、兴趣、价值观等各方面;第二步是分析职业对人的要求,包括职业所需要的知识、技能,以及薪酬水平、发展机会等;第三是将个人与职业进行匹配,在了解个人特质与职业因素的基础上,对前两个原则之间的关系进行深入的分析,在职业选择中确保符合个人特质和职业特点,进而实现人职匹配。

 

人职匹配理论经过不断完善,由美国霍普金斯大学心理学教授霍兰德于 1971 年发展了一种类型学的理论,强调人格类型和与之匹配的环境类型的理论。霍兰德认为,兴趣只是描述人格特点的另一途径,人格被认为是兴趣、价值观、动机、需要等的综合体。就职业选择而言,兴趣是人格中最重要的部分。霍兰德以心理学为依据进行分类,将人格类型分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型,并与之对应于六种职业类型,某种人格类型与相对应的职业类型相结果,即做到了人格职业匹配。

 

二、人职匹配理论对本研究的意义

 

人职匹配作为职业生涯管理的基本原则,对于 A 公司员工职业生涯管理来说,具有实际的指导意义和应用价值。

 

A 公司的角度来看,人职匹配理论发展出了广泛的测量技术和工具对员工个人进行测评。在进行组织职业生涯管理时,企业可以使用这些工具对不同类型的员工进行划分,为新员工的岗位分配、员工的培训乃至岗位的划分等工作提供针对性的指导,从而提高人力资源的配置效益。

 

从员工个人的角度来看,人职匹配理论可以为全面了解自身及职业情况提指导。在个人职业生涯管理时,员工应进行自我评估、职业信息评估,从而为个人职业生涯发展提供了指导。

 

第二节 职业生涯发展阶段理论

 

一、职业生涯发展阶段理论

 

美国心理学家萨柏(1953)提出了职业发展的新思路,把职业生涯划分为五个主要阶段:成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段。随后,金斯伯格、格林豪斯、施恩等学者也提出了各自的职业生涯发展阶段理论。

 

我国的学者廖泉文提出了更加个性化、弹性化、开放化的职业生涯发展三三三理论。该理论把人的发展分为三个三阶段。第一个三阶段包含输入阶段、输出阶段、淡出阶段。即对知识、信息、经验的输入,对服务、知识、智慧和其他产品的输出。第二个三阶段指输出中的职业发展阶段,又分为适应阶段、创新阶段和再适应阶段。第三个三阶段指再适应阶段中的三个阶段,又分为顺利晋升、原地踏步、下降到波谷这三种情况。廖泉文的三三三理论突出职业生涯发展的大、中、小阶段,有一环扣一环的内涵。

 

二、职业生涯发展阶段对本研究的意义

 

职业生涯发展阶段理论提供了一个过程取向的视角,强调职业生涯随着年龄的增长动态发展,并将其划分为不同阶段,每个阶段都要考虑不同的任务。

 

廖泉文三三三理论中的第二、第三个三阶段对于 A 公司员工职业生涯管理研究有具体的指导意义。如在适应阶段为员工提供指导,让员工和领导同事建立良好的工作关系;在创新阶段充分发挥员工聪明才智,完善职业发展通道;在再适应阶段,根据其顺利晋升、原地踏步、下降到波谷这三种不同情况,通过岗位轮换、培训等方式,重新适应工作环境。

 

第三章 A 公司员工职业生涯管理现状

 

第一节 A 公司概况

 

一、A 公司简介

 

A 公司的前身为成立于 1969 年的省水利纵队。经过多年的发展,于 2003 年在上海证券交易所成功上市。2011 年与 A 集团重组合并。2017 年,发行股份吸收合并 A 集团,实现整体上市。整体上市后,为理顺公司组织架构和管理关系,成立新公司,继承前上市公司的相关资产、业务、人员、债权债务。本文对新公司(A 公司)的员工职业生涯管理开展研究。

 

A 公司的三大主营业务为工程施工、房地产开发和小水电投资运营。

 

工程施工是 A 公司的第一主业,拥有七个一级资质,具有较强的综合施工能力,承建了南水北调、引江济淮等国家、省部级重点工程,承建的工程先后荣获鲁班奖、詹天佑奖、国家优质工程奖、大禹奖、李春奖等国家和行业级别奖项。A 公司现有在册职工 5688 人,其中工程管理与技术人员 3868 人,一、二级建造师 692 人。工程施工是 A 公司的绝对主业,绝大多数人员集中在工程施工板块中。

 

房地产开发是公司的第二主业,业务已遍及省内主要城市,目前年开工 70 多万平米,年销售 40 亿元。小水电投资运营是 A 公司的新兴业,拥有七座电站,总装机容量 25 万千瓦时,年设计发电量约 10 亿千瓦时。

 

经过多年的发展,A 公司实现了由传统施工企业向建筑投资承包运营商的转变,先后投资 300 多亿元实施了一批水利、能源、交通、环保及城镇基础设施等 EPCPPP项目,投资地域分布于安徽、陕西、浙江、云南、重庆等省市区。

 

二、A 公司组织机构

 

A 公司依照《公司法》等法律,本着精简、效能的原则,完善法人治理结构,建立了现代企业管理体系。

 

除了总部机关的部门外,分公司全部为工程施工公司,而子公司大多为投资类公司。而随着传统施工向设计、施工、运营一体化的发展,政府和社会资本合作 PPP 项目运作模式成为主流,A 公司基础设施投资类子公司越来越多。随着而来的是,对投资运营等综合性人才需求与日俱增。

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